数字化转型究竟是什么？首先，数字化不是信息化，信息面向人，而数据面向机器。区别于信息化的垂直与封闭，数字化表现为横向与开放。数据比信息更原始，操作空间更为广阔。企业数字化转型的本质是用新技术驱动企业商业、运营以及盈利模式的创新。企业应在新的时代变迁中找准定位，以企业战略为方向，深入挖掘业务问题的本质，利用数字化工具促进企业发展。

时代变迁，数字引领

在当前巨大转变的背景下，企业应扮演什么角色，如何抓住机遇，又该怎么做，是所有企业需要思考的部分。

数字化转型“风暴”来袭

除了头部互联网企业，传统企业实现成功的数字化转型极其困难。多数企业家遇到的问题是：如何将一个传统类型的企业，转型为一个数字化企业？

如何进行数字化转型？需首先明确数字化转型究竟是什么。

首先，数字化不是信息化，信息面向人，而数据面向机器。区别于信息化的垂直与封闭，数字化表现为横向与开放。数据比信息更原始，操作空间更为广阔。

从广义层面看：数字化转型是用新技术创新地改变人类的生活方式及组织机构的营运模式。

从狭义层面看：对于企业来说，数字化转型的本质是用新技术驱动企业商业、运营以及盈利模式的创新。企业数字化转型是一场只有起点、没有终点的认知升级过程。

我将数字化工具概况为互联网+ ABCDE（AI、BlockChain、CloudComputing、DataTech、EdgeComputing）。

   互联网——人可连接

实现人人可连接，理论上你可以让世界上所有的人都看到自己，在没有互联网的时代，这个是不可能实现的。

   区块链——财可溯源

实现分布式账本记录的方式，一旦在环节中被记录便不可篡改。目前区块链技术的应用场景正在挖掘和丰富中。

   物联网——物可覆盖

实现真正实现物联网之后，才可能拥有真正的“大数据”。从我们实践中可以看到，目前得到的数据既不完整也不准确。物联网以数说话呈现事物真象、以数覆盖呈现业务全景、以数跟踪洞察规律趋势的理念。

   云计算/大数据——数可处理

实现庞大数据可处理，可以用更低成本、更高效的方式处理。

   人工智能——机可决策

实现机器智能决策，在某种程度上说，人工智能可加速推动生产型社会向消费型社会转变。

企业困惑：感觉一步之遥，总是难以跨越

企业想通过新技术促进业务增长，但是，技术并没有解决企业根本问题。接触的大多企业都在找答案，新技术就像中医药柜中的1000多种药材，如何对症下药？现在情况就是“病难诊”。

转型一定是业务为导向，不是技术为导向：在我们接触与了解的许多制造业企业中，企业想用新技术工具来促进业务增长，大家把希望都寄托在技术解决方案上，而方案中的包括“领导驾驶舱”、“数据中台”等等，建设后未能直接见到成效，一些企业已开始想打退堂鼓。

建设数据中台本质是为了加强后台输送数据资源的速度以支持创新的能力，增强数据应用效率。建设驾驶舱本质是及时准确全面的反应公司运营情况，尤其是风险，以辅助领导层进行战略统筹与风险管控。未见成效并不是这些技术过时了，技术工具都是很好的，问题在于需解决的业务本质究竟是什么，工具是不是用对了。

有强烈的数字化转型欲望的企业，如果没有发现问题核心，所做的实践也是枉然。所以，数字化转型首要做的不是选择什么样的技术工具，而是应先明确业务问题所在，挖掘问题本质，围绕此目标制定解决方案，用合适的新工具来解决业务实质痛点。

找准问题，成功一半

企业数字化转型，需挖掘问题本质：我们在实践中看到，上下游链条打通是头部互联网企业才具备的能力，除了头部互联网公司，传统企业实现成功的数字化转型极其困难。目前很多国企、民企、小微企业，还不知道如何转，或者转了未见成效。对传统企业来说，面对企业病难诊，药方难配的局面，不应当一味地效仿头部互联网企业，而应紧抓业务痛点、深挖问题本质，抓住核心，方可在成本合理的范围内提出更有针对性、更合理、更有洞察与创新的解决方案。

比如，某中型企业A，生产制造单一专用设备，生产模式已非常固定，IT部门在和某互联网企业信息化对标分析后，进行了SRM系统建设、数据中台以及驾驶舱建设，在建成后，由于公司高层并不重视，SRM运行一般，数据中台、驾驶舱数据也是线上一套、线下一套，造成系统累赘；某中小型企业B，公司提出要每天看到每个员工的每日工作量，要看到每批订单的流转进度。公司要进行人财物全统筹，精细化管理。此企业对症下药，进行了数据中台以及驾驶舱建设，建成后，高层经常使用驾驶舱，运转良好，这样是比较合理的，数字化转型一定要结合自己公司现状。

2018年，NewsVantage Partners公司在财富1000强企业高管的调研中，转型失败公司高管认为，失败的原因主要是前期的规划与数据战略问题，而与技术相关的只有5%。这个数据也让我们看到，目前最大问题在业务，而不在技术。

掌握业务问题本质，目标才会越加清晰，数字化资源与力量才会越聚焦，企业试错成本才会降低，才可更好地推进企业数字化转型。

瞄准业务场景，制定适合本企业的、系统的、可生长的数字化转型规划：数字化转型必须从业务入手，需清晰知道现状、设立目标、探索路径，抓住问题本质，以制定系统的可生长的数字化转型规划。无论在规划、在实施、还是在运营阶段，一定要抓主要矛盾的主要方面，企业要一直盯着它，确保数字化没有偏离业务目标，才能让数字化转型保持良性发展。

目前很多企业将自己局限在技术中，成为草坪工，而不是园艺规划师。由于对数字化转型缺乏正确的认知，有的企业数字化投入巨大却收入甚微，有的企业将数字化视为可有可无的“装饰”，从而在大变革时期中错失了转型的战略机遇。

转型中需转意识，转文化：

面对这些难点，首先需要企业切不可急功近利，深化对数字化转型难点的认知；其次，技术从来是反文化的，流程再造势必会触及多方利益，需公司高层牵头转文化，逐步做好过渡。数字化转型是全公司整体、甚至链接上下游的变革，必须群策群力。以此来看，除了数据资产，懂技术懂业务的数字人才也一定是数字化转型的必备要素。

总结