埃森哲日前发布《2020中国城市燃气行业转型白皮书》，白皮书建议，未来5-10年，燃气企业在巩固燃气主业的基础上，应结合企业现在所处的阶段，谋定1.0、2.0、3.0、4.0模式，提出目标、定制发展路径。

燃气1.0

巩固主业，上下游延伸。

拓展上游，包括与国家管网和资源方合作布局码头及LNG储罐、国际贸易等，获得稳定优价气源；

巩固下游终端客户，包括参股合作终端工业、化工、电厂等大客户，甚至并购、自建气电资产，形成可控的终端消纳能力。

关键成功因素为借助资源与资本优势打通能源供应链，转型驱动因素为追求规模经济，掌控全产业链成本优势，典型企业包括深圳燃气、北燃蓝天、贵州燃气等。

燃气2.0

同心多元，能源综合服务。

2B业务以园区、楼宇、数据中心等典型客户为中心，因地制宜，拓展集中式热电、分布式能源，储能、微网、氢能、综合能源项目EPC等同心多元的能源综合服务。

2C业务围绕家庭居民，以智能表计为数据入口，提供家居能源管理、智能物联等超越计量以外的服务。

关键成功因素为气源成本优势、营销拓展、多元服务及投资并购能力。转型驱动因素为追求范围经济，拓展利润空间，避免客户流失，典型企业包括中国燃气、华润燃气、昆仑能源、香港中华煤气等。

燃气3.0

数字业务，能源科技创新。

从智慧燃气到智慧能源，再到数字业务，逐步探索能源科技创新赛道，通过风险投资、创新实验室、孵化器和加速器等创新架构，布局工业物联网、企业SaaS、区块链、人工智能、无人驾驶、智能制造等领域。

关键成功因素为打通数据供应链、科技创新、解决方案整合及投资并购能力。转型驱动因素为配售分离背景下增强用户粘性、赚取超额利润、赋能区域绿色经济，典型企业如新奥能源、东京燃气、英国燃气等。

燃气4.0

跨界融合，零碳城市转型。

回归公用事业本质，服务城市零碳转型，提供智慧出行、智慧医疗、智慧楼宇，联合生态伙伴构建城市综合物联网底座和“云脑”平台，提供零碳能源（光、风、氢能等）及零碳可持续转型服务（碳捕捉、节能分析解决方案等）。

关键成功因素为规模体量基础、政府公共关系、科技创新能力及生态整合能力。转型驱动因素为持续规模化发展、提升公司区域性战略地位，典型企业如法国燃气、意大利国家电力、德国意昂公司等。

白皮书认为，近十年，大型城燃企业通过抢占优质城市项目资源以及收购中小燃气企业的“跑马圈地”发展，锁定各自的业务优势范围，燃气“五虎”格局逐渐形成。然而近年来随着重点城市资源被各家逐步划定，增长趋于式微。

以华润燃气为例，自2015年以来，城市燃气项目获取增速出现明显下滑，2015-2019年华润燃气城市燃气项目数量复合增长率仅3.4%，远不及2010-2015年之间的35.6%。

各家燃气公司在一片欣欣向荣的表象之下，更应该思考“跑马圈地”下半场的企业发展究竟路在何方。随着传统城燃业务增长极限将至，城燃企业纷纷寻求第二增长曲线，并在产业链延伸、气电一体化、新能源布局、终端零售服务、能源互联网等方向积极探索。然而整体来说，传统燃气销售及分销业务仍为主要收入来源，城燃企业尚未找到能撑起未来增长大旗的“第二曲线”。

埃森哲提出五化举措，城燃公司可通过“五化”举措，转型现有业务的同时拓展新业务，实现速赢落地。主要包括：

（1）规模化优先，以量变促质变；

（2）企业角色枢纽化，突破区域天花板；

（3）重塑客户体验，推动企业多元化扩张；

（4）数字化创新应用，实现企业转型及能级跃升；

（5）生态化整合，铸就终局王者。

埃森哲强调，“十四五”即将启航，中国的城燃企业需要从中寻找适合自身的发展模式，化危为机，以韧性和创新制胜，共进、超越、致远。在埃森哲看来，拓展综合能源服务也仅仅属于燃气2.0阶段，服务于零碳城市转型才是城燃公司的终极发展目标。