编者按：油价下跌，链条上的每一家公司都承受着巨大的风险。

　　作为直面市场的环节，成品油、天气气销售，国际贸易等业务都面临着未知的变数。上游利润收窄，终端市场的重要性凸显，引来更多资本进入，新一轮市场博弈不可避免。做大做强终端，为整个产业链增加抗风险能力，是国际上许多一体化油公司的共识。

　　对中国石油而言，各环节都面临怎样的考验？尤其是直接面向市场的业务板块又将何去何从？如何打赢效益实现保卫战？带着这些问题，记者采访了相关企业负责人，共同探讨低油价下终端市场的提质增效工作。

　　□宋文国 中国石油生产经营管理部副总经理

　　□张宏 中国石油销售分公司副总经理

　　□张彤 中国石油国际事业公司副总经理

　　□刘建明 中国石油四川销售总经理

　　和上一次低油价波动相比，石油企业终端业务面临的形势有哪些异同？

　　◆两次油价波动都是基本面供需失衡造成的，都降到了油品生产成本以下

　　◆这次的下降速度更快，供需双方都出现了问题，且金融属性增强，危险性更大

　　宋文国：两次低油价均是在国际石油市场供需失衡，尤其是需求侧受到冲击发生的。本次低油价在供略大于求基本面上，遭遇新冠肺炎疫情全球扩散恐慌和叠加“减产政策”终止带来的双重打击，油价断崖式下降。低油价对公司上游原油生产和工程技术服务业务冲击较大，如果长期保持在40美元/桶以下，国家相关政策不进行调整，对主营单位的成品油产销影响也比较大。

　　张宏：两次低油价的相同处有两点：一是都由基本面发生供大于求造成；二是油价均降低到了挑战石油生产成本线的位置。

　　不同处有三点：一是这次下跌速度更快，从60美元/桶到30美元/桶，只用了不到20天时间，而上次从67美元/桶到30美元/桶，历时超过半年。二是这次油价下跌是原油供应侧产量增加和需求侧消费降低共同作用的结果，疫情导致需求缩减、减产联盟谈判破裂导致产油国增产。而上一次油价下跌主要是页岩油产量的爆发导致供应侧产量增加，全球的石油需求是正常增长的。三是这次油价下跌与金融市场动荡形成了共振，油价的金融属性陡然增强，波动性和危害性更大，给企业经营决策带来更大的难度。

　　张彤：这次油价下跌是由于新冠疫情在全球范围内蔓延导致经济衰退、需求大幅跳水而引发的，首先是需求端出现了严重问题。而从供给侧看，人们习惯在供应过剩时，OPEC及后来形成的OPEC+能够减产维护市场供需平衡，以为这次也不例外，然而，限产联盟不仅没有达成减产协议，反而启动了价格战和供应放水模式。

　　回顾历史，每次遇到石油市场需求端的重大调整，OPEC都面临巨大挑战，因为有供应联盟的存在，油价决定的因素就更复杂，从这个意义上说，目前的超低油价是市场供需关系严重失衡的客观写照。

　　对石油企业尤其是直接面向终端市场的企业来说，主要挑战有哪些？

　　◆如何保障实物产业链的平稳运转，是短期内面临的较大挑战。提高自身在低油价环境下的生存能力是根本

　　◆疫情全球蔓延叠加油价暴跌等因素，对炼油加工、成品油销售和国际贸易的挑战前所未有。比如，国际贸易面临着运力需求和价格剧烈变化带来的成本风险、市场价格风险、各种违约等信用及执行方面风险也陡增

　　张宏：对中国石油来说，这轮低油价的主要挑战有两个方面：一是油价水平已经跌破了国内原油开采的成本线，整个产业链盈利点很少，盈利难度加大，如何保障实物产业链的平稳运转，是短期内面临的较大挑战。同时，低油价也是对石油企业降本增效能力的挑战，销售企业要坚定实施好开源节流、降本增效各项措施，进行自身结构优化，提高自身在低油价环境下的生存能力。二是“地板价”政策也将造成国内各种成品油资源的供应增加。地方炼厂的盈利能力将客观上得到提升，开工积极性将显著提高。此外，混合芳烃、石脑油、粗汽油等原料成本大幅走低，调和油也将增长。成品油进口、走私的盈利空间都将加大，整体的市场竞争形势将更加趋向白热化。

　　张彤：当前供求极度失衡、价格暴跌并且巨幅波动，对开展贸易挑战巨大。例如，油价暴跌前，从中东、非洲装船的4月份的货完成了采购，价格一旦暴跌，各种价格关系就紊乱了。还有，国际油轮市场就正常的原油贸易规模配置运力，这次上游供应一放水，对运力需求(包括浮舱在内)迅速增加，导致油轮运费暴涨，货物流量大幅度超过正常水平，对装货港、卸货港的压力都很大。

　　疫情对石油需求的影响来得突然，影响的幅度也大。这对炼油加工、成品油销售和国际贸易的挑战前所未有。如进口国对到港的成品油轮要求免疫，隔离14天就是14天的滞期费；一些亚洲国家实施旅行限制，区域内的需求也下降，得到区外去找客户，但是在全球疫情严重的情况下，区外需求也在下降。同时，经济形势不好的情况下，企业现金流普遍紧张，除了市场价格风险以外，客户宣布不可抗力和违约等信用及执行方面的风险也陡增。

　　在这轮低油价波动中如何主动作为，怎么把握住机遇？

　　◆通过加大低价油进口补仓来稀释库存成本；向炼化一体化企业倾斜资源，减油增化；加强油气产业链精细化管理

　　◆国际贸易业务服从服务于集团公司整体价值最大化，支持集团公司海内外产供销储炼贸平稳有序运行

　　◆要着重加强市场研判，特别是密切分析风险动态，防范和管理风险。在当前高度不确定的市场环境下经营，风险管控是第一要务

　　宋文国：理论上低油价给原油进口、炼化、销售业务带来契机。

　　我们要深刻认识低油价下集团公司发展面临的严峻形势，积极主动调整适应市场变化，战严冬、求生存。化压力为动力，把熬冬变成冬训。重点做好以下几点：

　　一是加大低价油进口补仓，稀释库存成本。加快布局建设原油储备库，争取收储低价油；探索建立部分纸货原油储备，与实货储备形成虚实结合的战略储备体系。

　　二是向炼化一体化企业倾斜资源，少产成品油，多产化工原料。优质原料向高效化工装置集中，保持乙烯、芳烃等装置高负荷运行，多产多销高附加值化工产品，同时要加大化工新产品开发，实施差别化和品牌化战略，努力提升化工盈利能力。

　　三是利用低油价形成倒逼机制，加强油气产业链精细化管理。发挥协同作用，巩固优势，补齐短板，坚定实施低成本战略，树立“一切成本皆可控”的理念，采取革命性措施降低成本、提升竞争力。

　　张彤：国际贸易业务服从服务于集团公司整体价值最大化，支持集团公司海内外产供销储炼贸平稳有序运行的责任责无旁贷。不管在什么样的市场情况下，首先要做好上游权益原油的销售，做好系统炼厂所需原油的供应，做好成品油的出口，还要保证海外合资炼厂的运营，支持集团公司产供销储炼贸平稳有序运行。要着重加强市场研判，特别是密切分析风险动态，防范和管理风险。在当前高度不确定的市场环境下经营，风险管控是第一要务。公司已经成立世界一流风控体系领导小组，正在推进建设一流风控体系的计划。同时积极开展套期保值操作，避免价格过于波动影响企业的生产经营。

　　国际各大石油企业有哪些行之有效的办法，我们该如何应对？

　　◆国际大石油公司通常是积极实施缩减投资、削减成本、优化资产等战略

　　◆主要是：三控、三保、三谋——控投资、控成本、控风险；保效益、保市场、保研发；谋优势、谋合作、谋转型

　　宋文国：在低油价的形势下，国际石油公司应对油价降低的一般做法，包括削减投资、控制成本、并购重组、出售资产甚至破产等。主要是：三控、三保、三谋——控投资、控成本、控风险；保效益、保市场、保研发；谋优势、谋合作、谋转型。具体来看主要是短长结合，短期注重降本增效、长期注重持续发展；上下结合，上游增加效益产量、下游灵活应对市场；内外结合，内部优资产强核心、外部拓市场谋合作。

　　张宏：在低油价周期，国际石油公司在保障核心业务优势前提下，通常积极实施缩减投资、削减成本、优化资产等战略。石油公司的投资规模会更加控制在现金流的可承受范围内。2015年，国际大石油公司平均资本支出下降了17%左右。同时，剥离非核心资产改善业绩、缓解财务压力、降低人工成本与生产成本，其控制成本最直接的方式就是裁员。

　　在低油价形势下，国内石油企业面临较大挑战，通常的应对举措主要是解决供大于求的问题，一方面是降低油品供应，如油田降低原油产量、炼化企业下调开工率、销售企业增加出口等举措；另一方面是积极销售，如调整产品结构、采取降价促销以及拓展销售市场等。虽然，国际大石油公司在低油价时期通行做法是出售资产、裁员、减少油站运营等方式尽量降低亏损，这是企业渡过艰难时期的重要举措。但是中国石油是一家有担当的国有企业，不会因为短期的亏损而放弃承担的社会责任，坚持全体员工携手共渡难关。

　　在低油价前期企业都比较被动，怎么看待这个问题？下一步工作着眼点在哪里？

　　◆强化油气产炼运销储贸优化平衡，保障集团公司油气产业链安全平稳运行，努力提高低油价下集团公司整体效益

　　◆努力维持油气勘探开发正常运行，大力发展天然气，以气补油。同时，要抓住低油价有利时机，充分利用好进口原油资源，增炼增销增效，以下游补上游

　　宋文国：保持战略定力不动摇，着眼长远积极应对，坚定走低成本发展道路。当前，一是强化油气产炼运销储贸优化平衡，保障集团公司油气产业链安全平稳运行。二是按照低油价优化调整公司投资、预算和生产经营计划，努力提高低油价下集团公司整体效益。三是积极申请国家政策支持，将“地板价”收益留给石油企业，用于保障公司国内原油增储上产。

　　应对低油价的根本方法，在于坚持低成本勘探开发。当前要缓建无效益原油产能建设，控减无边际效益产量；这一轮低油价，不是正常的需求下降，主要是疫情对需求的巨大影响。现在疫情仍在蔓延，对国际的影响到底到什么程度，还不好预测。

　　要大力发展天然气，以气补油，努力维持油气勘探开发正常运行。同时，要抓住低油价有利时机，充分利用好进口原油资源，增炼增销增效，以下游补上游。

　　要坚持底线思维，从最坏处着手，往最好处努力。时刻关注国内油气消费需求变化，持续优化油气产业链，保障公司生产经营安全平稳运行。

　　张宏：油价波动是常态，受多种因素影响，有其自身规律，如何应对低油价也是体现石油企业韧性的重要标志。

　　但在油价发生变化的前期，油企都存在普遍的仓促应对问题，主要原因有三：一是短期油价快速大幅下跌，超出预料，而大多数油企的产业链较长，需要一定时间调整，有一定滞后性。二是油价跌到哪里算是底部？将延续多长时间？充满不确定性，这对企业决策会有一定影响。三是尽管我们也经历过几次完整的低油价阶段，但是每次市场环境都不尽相同，尤其是终端市场，近年来发生了天翻地覆的变化，之前的经验并不完全适用于当前形势，需要一定的时间来调整与重新部署业务运行。

　　对于以上游板块业务为主力的中国石油而言，油价暴跌对生产经营效益的影响更大。所以公司需要进一步强化自身内功以增强抗风险能力，积极发挥一体化优势。

　　张彤：现在来看，全球的经济衰退是大概率事件。我们在公司层面和各地区公司层面分别成立了提质增效领导小组，并召开专题会研究应对措施。公司将认真研判形势，转变观念，从市场优化上要效益，树牢“一切成本皆可控”的理念，统一思想，勇于担当，认真落实集团公司和公司拟订的2020年提质增效行动方案，聚焦资源优化、库存优化、现金流管理等工作，服务于集团公司原油和天然气两条产业链价值最大化，与炼化、天然气销售积极配合，降低采购成本，提升出口效益；坚定信心，抓当前看长远。危中有机，要把握当前低油价机遇打牢下一步高质量发展的基础。

　　企业声音：危中求“机”对抗市场之“击”

　　销售企业如何在多重挑战中求得生存与发展？

　　刘建明 四川销售总经理

　　立足线下是破局之本，重在解决生存问题。面对成品油每吨巨大的批零价差，各路资本疯狂抢滩布点零售终端，低价劣质资源不断蚕食主体市场份额，加油站稳市场、优结构、提质量、增效益的价值创造能力进一步凸显。在总部的大力支持下，四川销售启动终端“四轮驱动”战略、实施“双百”行动计划，近两年新开发、新投运加油站分别达到200座以上，网络占比由36%提高到40%以上。我们确立巧开发、降成本、重投运的思路，加大开发力度，力争到今年年底营运加油站突破2000座，进一步提升抵御市场风险能力。

　　同时，坚持外延拓展与苦练内功并举，靠实落地集团公司2020年提质增效专项行动方案，科学研判市场形势，精准应用当下短周期、小趋势、波段式的市场特点，划小营销策划单元，最大限度地规避经营风险、获取市场波动效益；全面推广单站核算、联客联量联效联费的超级薪酬分配机制，着力激发客户经理、加油站员工等直接价值创造者的内生动力；牢固树立过“紧日子”“苦日子”思想，着力在油站运营效果、物流优化、商品损耗、非生产性费用开支等方面下功夫要效益；统筹处理竞合关系，配合政府执法部门打击“三黑一票”违法行为，着力净化市场环境、提升市场整体价值，增强冬训能力。

　　聚焦线上是转型之路，核心解决发展问题。面对新能源革命和新技术、新模式、新需求的崛起和互联网平台公司冲破商业边界，展开抢客大战，让我们倍感压力。疫情冲击之下，催生“宅经济”“到家服务”等新兴需求，传统的销售方式受到极大挑战。我们抓住总部智慧加油站建设契机，升级中油优途线上平台，与金融、通信等行业互换流量、兑换积分，引入跨界营销资源，整体打包回馈客户，引导客户从关注线下价格变化转向关注消费体验和自身价值提升。

　　疫情发生以来，利用“不下车支付”等功能，开展“不接触式服务”，中油优途快速壮大，线上获客已突破300万人，线上交易额近6亿元，稳住了老客户，还获得了大量的新生代消费群体，客户质量和结构显著改变。围绕破解客户线上购物后不进实体店消费，我们将探索利用AR、VR等虚拟技术，把便利店实景搬上中油优途，致力打造“全产品销售平台+多业态合作平台”，深挖客户油品之外的刚性需求，学习应用稻盛和夫阿米巴经营模式，从品种、平台、渠道开发项目，实施项目管理，制订行动计划，打开非油业务发展的无限空间，开辟公司跃上“千万吨”后的发展路径。力争在2021年建成千亿级销售企业，到2035年建成智慧生态能源销售企业，到2050年全面建成世界一流新零售企业，再造一个“四川销售”。（记者 徐远震）