当前，城燃企业传统业务模式增长乏力，亟需突破单一售气盈利困局，多元业务发展正逐渐成为破局关键。通过梳理城燃企业上市公司披露公告和财报数据，笔者发现，其多元业务发展主要围绕四大方向展开，并呈现出不同特点。本文将浅析不同发展方向的效益与风险，并尝试为企业选择适宜的发展路径提出建议。

一、城燃企业业务多元化发展四大方向

一是打造综合能源版图。部分企业业务领域已涵盖光伏、储能、氢能等，发电、售电业务与燃气业务协同发展，形成多能互补的能源供应体系。例如新奥能源涉足电力市场推出‘源－网－荷－储－售’一体化解决方案；港华智慧能源构建“零碳产业园”模式，整合分布式光伏、储能与区域燃气管网，俨然领跑于综合能源服务赛道。

二是拓展增值业务。此类业务主要聚焦于智慧家居、燃气具销售及延伸的生活服务等。华润燃气创新客户模式，通过网格化管理打造“燃气管家”；深圳燃气设立全资子公司运营厨卫电器、燃气器具增值业务，在增值服务赛道深耕。

三是延伸供应链业务。部分企业依托资源协同优势，拓展天然气、石油化工等供应链业务，扩大经营品类。佛燃能源公告明确其经营品类从天然气扩大至成品油、燃料油、沥青、生物柴油、甲醇等产业链上多个细分品种，以增强风险对冲能力。

四是数字化赋能。区别于前三种方向，数字化赋能较少作为独立业务板块进行创收，更多是贯穿于转型方向之中，对内部提效和服务升级发挥关键作用，例如佛燃能源通过无人机智慧巡检、车载AI巡线设备等智能化手段提高运维效率，中裕能源“一码通办”提升服务效率与用户体验。

二、四大发展方向的效益与风险探析

然而，多元业务发展并非多个方向齐头并进，从财报数据来看，有的企业综合能源、增值业务等并驾齐驱，有的则聚焦于增值业务，展现出不同的战略路径。笔者从核心效益和潜在风险两个维度对上述四大方向进行评估（详见下表），浅析多元业务发展逻辑，尝试提出适宜企业发展的情形。

表 城燃企业多元业务四大方向浅析

 综合能源：潜力较大、壁垒较高，但回报周期漫长。综合能源布局与双碳目标相契合，具备长期增长潜力以及较高的客户黏性，能够构建一定的技术壁垒，为企业创造高附加值。例如，新奥能源2024年综合能源业务营收152.73亿元（图1），占比13.90%，是2019年的5.65倍；毛利22.2亿元，占比16.56%，是2019年的4.69倍，近5年营收年均增长率达40.7%，毛利年均增长率达36.1%，逐渐成为新的利润增长引擎。不过该业务前期投入大、回报周期长，新奥能源在此赛道也耕耘了十几年之久，对企业的资金实力和运营能力提出较高的要求。同时，相较于专业的新能源公司，城燃企业在特定技术积累和专业人才方面存在短板，短期内难以形成竞争优势。对于资金雄厚、在核心市场拥有大型工商业客户群且具备构建跨能源技术整合能力的龙头企业来说，发展此业务确为战略布局的优选方向。

图 1新奥能源2019-2024年综合能源业务营收及毛利趋势图（单位：百万元）

增值业务：效益高、易实施，但发展天花板较低。增值业务贴近用户需求，现金流稳定且毛利率较高，易于围绕燃气服务形成消费闭环，是快速贡献利润的途径。例如，百川能源在其2016年财报中明确披露燃气具销售业务营收2.29亿元（图2），随后在2018年增长至7.63亿元，利润也快速增长至2.11亿元，贡献了近六分之一的利润。然而，2019年开始业务开始出现下滑，到2024年营收只维持在4000万元左右。由于增值业务高度依赖用户规模与粘性，随着获客成本上升，市场竞争加剧，房地产行业下行，缺乏增量市场，导致盈利空间大幅压缩，传统燃气具销售类的增值业务逐渐缺乏竞争力。对拥有庞大居民用户基础、致力于挖掘存量价值、追求当期利润改善的企业更为适合，且可考虑从产品思维转换为用户思维，以服务换效益。

图 2百川能源2016-2024燃气具业务营收及利润趋势图（单位：亿元）

供应链业务：抗风险能力较强，但对资金要求较高。供应链业务可利用企业原有的资源渠道快速切入市场，通过品类组合对冲单一气价波动风险，具备一定的抗周期能力。不过，其效益高度绑定大宗商品价格周期，利润波动明显，且对流动资金占用大，资产周转压力较大，对风控体系要求较高。只有拥有强大贸易渠道与物流网络、资金充裕且具备较好风控能力的企业更能稳健开展。

数字化赋能：具有长期价值与技术优势，但实施周期长。数字化赋能可系统性地降低运营成本，提升服务响应速度与精准度，长期来看可沉淀数据资产，是所有业务转型的技术底座，能够有力支撑智能决策，且立足自身发展容易形成技术壁垒优势，有助于实现差异化竞争。但其价值产出依赖基础设施与资金投入、专业人才引入以及组织协同变革，短期内难以量化回报，且技术投入周期较长，企业效益提升相对较弱。更适合于具备战略定力、能够统筹技术投入与组织变革的企业。

综上，在日益明朗的多元化转型趋势下，城燃企业未来的竞争，将不再是同质化的单一售气规模竞赛，而是基于各自资源与战略选择的差异化赛道之争。企业可立足自身优势，平衡短期收益与长远布局，避免盲目跟风。对于多元业务发展的领跑者，核心任务是将先发优势转化为持续的技术壁垒和产品优势，并探索将数字化能力进行产品化输出，开辟全新增长极动力源。对于中小型企业而言，则需更理性地评估自身条件，聚焦于具有区域或资源优势的细分市场，或寻求与领先企业的战略合作，以实现破局。