《石油情报周刊》10月1日分析文章指出，西方大石油公司的战略路径正在分裂，随着2014年国际油价暴跌，而且人们越来越意识到不能再漠视气候变化，这一切促使他们对商业模式进行深度再思考。奉行传统“大石油”模式的企业成为一个阵营，他们不论石油需求是大是小，优先考虑的是要赢得“最适应者生存”之战。但别的公司则在开发新的“大能源”模式，这是要建立包括天然气、电力以及可再生能源的一体化。

两种策略继承了的一体化运作的传统，即从上游生产、运输、加工，至能源产品销售的一体化。但后一种模式显得越来越乐于参与发电和输配业务。没有哪个国际大石油公司固守于一种模式，但从近期的企业开支可以看出清晰的偏好，既有投资组合、历史背景、投资者与企业文化等，都对引导企业路径发挥着作用。

埃克森美孚坚定奉行“大石油”理念，雪佛龙虽然没那么固执，但也是属于这一伙的。这两家美国公司仍对在核心技能之外投资可再生能源持怀疑态度，埃克森美孚的炼厂在搞碳捕捉和生物燃料，而雪佛龙不过在做早期技术投资。LNG仍很重要，但与埃克森美孚的大石油地位相比，还是略有逊色。雪佛龙显然更青睐二叠纪低成本的石油生产，而不是扩大LNG业务，或把天然气生产整合为更大的气电网络。

埃克森美孚仍预测，即使世界实现《巴黎协议》提出的目标，将全球变暖温度限制在2℃，2040年石油需求还会达到7800万桶/日。为了二叠纪盆地、巴西、圭亚那项目石油增产，公司正快速增加资本支出。雪佛龙同样认为，清洁能源没有实质性的竞争优势。公司CEO沃斯( Mike Wirth)说：“你总得出去买东西并由此可能增加些能力，但那不是我们所要追求的策略。”

另一方面，壳牌、道达尔已迈出强有力的步伐创建“大能源”组织，两公司都在全球建立了最大的LNG投资组合，通过向发电和可再生能源投资，要提供一体化的供应服务。BP的表现则稍有逊色，应对2010年墨西哥湾漏油事故导致公司财务拮据，但公司CEO戴德立（Bob Dudley）称，他的公司更倾向于“大能源”一边。

“大能源”策略并不意味着这些公司要放弃石油，反倒是越来越看淡其他形式的能源。收购活动正在驱使这一转变，如壳牌在2018年初收购公共事业，参股一家太阳能公司及一家电动汽车充电公司，但公司认为，天然气和新能源业务一体化在资本开支中占比不过占四分之一。道达尔CEO普亚纳（Patrick Pouyanne）说：“这些公司的未来光明，因为我们能凭所拥有财务能力和管理能力去建立一个新的能源公司，我们有这样的雄心。”该公司的近期收购体现了类似的多样化。

分析认为，上述两种策略均具有很大风险，要求精准的执行力，而且投资者肯买账。在选择路径过程中，国际大石油公司必须谨慎分析世界趋势——未来的能源要比当下现实能源更清洁。“大能源”巨头们往往鼓吹可再生能源和电气化的发展，但对出售电力回报不及卖油的现实避而不谈，而且把化石能源与可再生能源嫁接的新商业模式，在执行过程中还有很大风险。另外，在明显转向清洁燃料的能源背景下，对“大石油”来说，传统商业模式的风险正成倍下降，哪怕投资者要求披露更详细的气候风险。